1984年，作为中国改革开放试管的蛇口，还是炮声隆隆，尘土飞扬，一片繁忙的建设景象。由于总部设在对岸香港的招商局早已在蛇口跑马圈地，建立了数家企业，成立蛇口工业区，统一管理区内的企业，并以“企业办社会”的模式大力建设这块9平方公里的红土地，把原来隶属于宝安县的蛇口公社一下子推到了中国改革开放的最前线，一举闻名全国。这一年4月，工业区成立了内部结算中心，1985年9月成立了蛇口财务公司。

    成立内部结算中心之前，蛇口工业区已有十几家企业，每个企业在银行都有帐户，而工业区总会计师处也开有户头。细心的财务人员敏感地发现了一个问题：在同一家银行里，同是工业区辖属的企业，有的在向里存钱，有的则正寻求贷款，如此一进一出，工业区便自觉自愿地损失了一部分利率差。众所周知，存款的利率明显低于贷款的利息。

    于是，有人向当时的招商局副董事长、蛇口工业区管委会主任袁庚建议：建立工业区内部结算中心，所属企业从内部结算中心开户，中心在银行统一开户。

    1996年2月6日，曾任蛇口工业区总会计师的刘昌汉介绍说，成立结算中心有两大优点：一是可以节约使用资金，消除了存款与贷款的时间差和利率差；二是确保了资金的安全使用，避免了因企业单独开户难以管理而引发其他问题。

    著名经济学家宦乡说，成立企业内部结算中心，是把风险经营的思想贯穿到财务工作之中了。

    1984年4月，全国第一家企业内部结算中心在蛇口问世。

    1985年9月，在结算中心基础上成立了财务公司。财务公司属非银行金融企业，既可向银行拆借资金，又可吸收企业存款。它的成立进一步扩展了工业区的融资渠道；同时也扩大了结算中心的业务范围--可以为工业区之外的企业服务。

    1986年5月，经过努力，国家外汇局批准蛇口财务公司有权开展外汇业务，改名为招商（蛇口）国际信托投资公司。

    至此，袁庚正式向中国人民银行提出申请，创办招商银行。

    1986年5月5日，袁庚签发了蛇管函（86) 090号文件《关于成立“招商银行”的报告》. 《报告》中特别申明：创建初期，采取单一制银行建制，不设分行。

    3个月后。1986年8月11日，中国人民银行银复（1986) 175号文件批复：可以试办招商银行。 1987年4月8日，招商银行成立。成立之初，虽然只有招商局一家股东，但招行却实行董事会领导下的总经理负责制，严格按照公司模式运作。袁庚任董事长，王世桢任行长（总经理）。同一年获得批准成立的四家股份制银行中--交通、中信实业、深发展、招商，只有招行真正实行企业化运作这一运作模式，从一开始就摆脱国有银行经营管理模式的影响。

    就是这间由蛇口财务公司“转世”而来、创始初衷在于解决内部结算的小银行，在日后18年的发展历程中创造了一个又一个辉煌，开创了民族银行业品牌名店的创业之路，引起世人极大的关注。这正应了那句话：无心插柳柳成荫。

    成立之初，招行仅有1亿元资本金、36名员工和1个营业网点，选址蛇口招商局大厦。“当时，我们一共只有36个人，平均年龄243岁，大家挤在一个很小很小的地方。我的办公室只有6平方米，我坐着，别人只能站在那里跟我说话。”王世桢说，“当时真叫做‘一张白纸’，什么也没有，没有经验，没有制度。”王世桢在这里一坐就是七年。这间简陋的办公室见证了招商银行艰难的起步。目前，招商银行蛇口支行行长仍然在这里办公，不忘招商银行艰苦创业的本色。

    在当时特区热火朝天的建设背景下，招行的成立只是改革大潮中一朵不引人注目的浪花。而这看似平常的一笔，却来自于小平同志“把银行办成真正的银行”的高瞻远瞩，来自于央行从体制外推动金融改革的某种期待，来自于特区第一代改革者对市场经济的最初认识。

    现在听上去已快成套话而平淡无奇的“……领导下的……负责制”，在八十年代，可是大有文章、大有争议的。更何况，王世桢要求来真的：“董事会要像外国的董事会那样真管而不能假管，不能是橡皮图章！”同时，他也向董事会提出：“董事会不能干预我行长的经营管理，否则我没法做。"

    作为国内第一家企业法人持股的商业银行，招商银行一开始便突破计划经济体制与观念的束缚，借鉴西方商业银行的先进经验，率先建立了灵活、高效的经营管理体制。王世祯行长为招商银行的管理体制总结了5大特点：一是具有明确的产权关系，董事会领导下的行长负责制使招商银行的所有权和经营权实现了分离；二是全面实行自主经营、自负盈亏、自担风险、自求平衡、自我发展“五自”权责得到落实；三是在人事和工资管理上充分体现了蛇口特色，实行“六能机制”--干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低；上至行长、下至一般员工，全员聘用；五是具有较高的效率和创新机制，确立了“信誉、服务、创新、灵活”八字经营方针。

    而今，招商银行也由蛇口一隅走向深圳，走向全国，走向世界，已在国内27个城市建立400多个分支机构。回首来路，最让人感到欣慰的，仍然是招商银行一开始就真正实行了两权分离。两权分离的机制成了招商银行大展宏图的定海神针，从此，招行人以敢为天下先的勇气，因势而变，开始了艰难曲折的创业之旅。

    从1987年到1998年，招商银行先后进行了三次增资扩股，资本金增至42亿元，股东108家。总行1993年由蛇口迁到深圳深纺大厦（1996年又迁往新闻大厦，2001年12月迁到现在的招商银行大厦），在19个大中城市设立了12家分行，108家支行，机构网点数达166个，基本形成了全国性商业银行的格局。到1998年底，招行总资产1509亿元，各项存款1109亿元，全年实现利润2001亿元。在1999年英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”排名中，按一级资本排名居第300位，按总资产排名居第317位。

    招行的快速发展得益于创业者的大胆创新。作为首任行长的王世桢被誉为“外行管理内行”，但他却在中国把创办第一家完全由企业法人持股的商业银行这件带创举性的、非常难的事情办成了，而且得到了海内外同业和社会各界的高度好评。1957年毕业于上海交大造船系的王世桢，早年是中国远洋局涉外买船造船的高级工程师。在香港招商局，也是辅佐袁庚做工业、投资、旅游，从未搞过金融。半路出家，专业不对口，按说先天不足。没想到，他“外行领导内行”，却让金融专家们心悦诚服。或许正是没有传统国有银行办事套路的羁绊，招行才突破常规，屡屡创新。一直占招银资产规模和利润比重半壁江山的外汇业务、首开的商人银行业务、实施ISO9000质量认证体系、一卡通以及有“招银三面红旗”之称的电脑资讯优势、人力资源优势和质量管理优势等等拳头品牌，从指导思想到具体方针，从人员配置到机构建立，再到日常管理，都是王世桢亲手抓的，都是真正按照按照股份公司的套路来的。

    招行的初创时的创新当然不是领导人凭空拍脑瓜拍出来的。王世桢说，“这些好的想法不是凭空拍脑袋得来，而是集体智慧的结晶。”每年春节假后上班，王世桢都会带着几位副行长和部门总经理去一个环境安静的地方开务虚会，尽情尽兴地就招行的大政方针纵横捭阖。每有重大决策，都会广泛听取各方面的意见，尊重集体智慧，奉行民主决策、科学决策。至今，每年春节前后，全国分行行长会议之前，召开由总行行长室成员和部门老总参加的行长务虚会，已经成为招行的一个惯例。这个会可以算作分行长会的预备会议，很多的决策、决定都是在这个看似闲侃的会议上形成了雏形、激荡出了思想的火花。

    创立之初，一心要创办真正意义上的商业银行的招行人就大胆向老外学习。1997年，上海交大请王世桢回母校做客座教授。典礼会上，王世桢作了题为“从造船工程师到银行家”的报告。王世桢坦率告诉校友说：“建行之初，我本身不是一个合格的银行家。从造船工程师到银行家的过程，就是我不断打破各种框框，向西方和香港金融界以及国内先进学习的过程。”王世桢的秘书陈劲也说：“有人甚至认为，招行的成功，在很大意义上得益于王行长原先不是搞银行的，是企业家办银行，按照现代企业制度和市场法则办银行。”王世桢曾长时间在交通部远洋局主管造船买船，经他运作的资金达50亿美元之巨，跟世界上许多国家的大企业和大银行包括中国银行接触很多。加上他还分别在德国、罗马尼亚和香港工作多年，不仅博学国外现代企业的经营管理，而且善于从客户的角度也即市场的角度去换位思考如何把银行办得更好。以至他做招行行长时，市场感觉特别好，能很快使招行的经营去适应市场。

    招商银行一成立，王世桢就要求最初由招商局独家投资的资本金不能只是人民币，一定要有至少25%的外币。虽然只有25%，但是却为招商银行开展国际业务、外汇业务提供了有利条件。资本金中让外币占一定比例，现在的所有国内银行，也还只有招行一家。

    在已有国际业务、外汇业务的基础上，招行于1989年7月1日又获准独家首办离岸金融业务，并大获成功，成为招商银行的第一个拳头产品。当时，中国大陆没有一家银行有这项业务。而在海外，离岸业务都做得很大。台湾有200多亿美元的离岸业务，香港、新加坡的离岸业务，则高达4000-5000多亿美元。招行正是向国外学习这么做的。

    招行不仅经营向老外学，管理也向老外学。如ISO9000，即便是外国大银行，也未必都获此管理绿卡。招行人却认定，银行的管理要想更上一层楼，一定要有国际意识，按国际标准去做。虽然搞ISO9000很麻烦，但招行人坚持要"自讨苦吃"，并且志在必得。王世桢委派副行长陈伟代表他担纲贯标，终于在1997年4月8日招行10周年庆典时如期获得此国际质量管理认证。在中国的十几家银行中，直到今天，也仍然只有招商银行一家获得了这一国际通行证，从而为招商银行提高管理质量打下了坚实的基础。

    因势而变，变中求进，是对历史经验教训的总结和汲取，也是对未来发展之路的思考与探索。

    1999年，任招行掌门人12年之久的王世桢行长卸任，马蔚华执掌帅印。从大学毕业到1988年，马蔚华在辽宁省计委、辽宁省委办公厅以及安徽省委办公厅工作了7年，随后即任中国人民银行办公厅副主任、计划资金司副司长等职，直至1992年衔命南渡琼州海峡，到中国人民银行海南分行履新。任行长兼外汇管理局局长的马蔚华，在1992年到1998年的七八年里，经历了海南的金融风波，并作为清算组组长，主持了海南发展银行的破产清算。

    这一段经历使马蔚华比以往任何时候都感知了一个银行管理者肩头沉甸甸的分量，也对他1999年执掌招商银行的帅印产生了重要影响。于是，做实，就毫无疑义地被这位从人民银行转到商业银行的行长置于头等重要的位置。先做实，然后才能做大、做强。但马蔚华刚刚走马上任，“做实”的想法尚未付诸实施，就遇到了两起棘手的事件，给了他一个猝不及防的下马威。

    一个是离岸业务被人总行紧急叫停。所谓离岸是两头在外，吸收的是境外储户存款，贷款也面向境外窗口公司办理。当时招行的离岸存款多达12亿美元，亚洲的金融危机刚刚过去，境外储户如惊弓之鸟，一旦他们得知离岸业务被停，不约而同一起涌来挤提，后果将不堪设想。马蔚华亲自进京，请人总行先不要发正式文件，以免走漏风声，引起储户恐慌。他拿着手抄件回到深圳，千方百计组织外汇资金。当招行的外汇头寸增加到足以保证支付时，他才悄悄抹了一把额头的冷汗。

    一波未平，一波又起。作为东北老工业基地的沈阳，立足未久尚未深深扎根的招行，因一则谣言引发了挤提风潮。一时间，营业大厅里挤满了要求取款的储户。告急的声浪，追波挟风一般传到招行总部。幸运的是，招行闯过了这道险关。在董事会的正确决策及管理者的精心指挥下，他们采取了限制自己的外汇贷款，提高内部的存款率，紧急调拨资金北上救援等措施，终于平息了境内外已发与即发的金融风潮。

    如果说，前十余年招商银行走过了一条规模快速扩张的道路；那么1999年之后，面对“入世”的挑战、严峻的同业竞争形势和自身发展中暴露出来的问题，比如沈阳分行挤提、离案业务风险暴露、不良资产压力显现等，招行人深刻地感悟到，一个银行的信誉就是它的生命线。而它的生命线是构筑在它的管理、它的质量、它的无可撼移而又无懈可击的每一个工作环节上的。因此，继1996年被定为“管理年”，采取果断措施放慢速度之后，1999年被招行定为“质量年”，全行工作指导思想为“坚持改革，改善质量，增收节支，稳健发展”。招行开始制定中期规划，实施银行再造，营造管理文化和风险文化。他们提出了“资产质量是银行的生命”、“质量是发展的第一主题”等实实在在的发展口号。理念的力量很快得以显现，仅以不良资产为例，招行的不良资产率一度高达20%以上，而到2004年，则降到了3%以下，实现不良资产和不良率的“双下降”.

    因势而变，不是变得保守，不是退回去，而是根据突变的形势选择新的发展战略。招商银行通过制定和实施“三步走”的战略，真正走上了一条内涵式发展的道路。这就是网络化、资本市场化和国际化。

    第一步，业务网络化。90年代中后期，互联网方兴未艾，时髦的年轻人都热衷于谈论互联网，热衷于交流在“温酒吧”里自由地“冲浪”的感受--但也仅止于此，互联网的巨大潜力被表层的娱乐形式所遮蔽。马蔚华和他的同事们目光敏锐，及时锁定银行业务网络化的战略目标，决定让招行与网上银行联袂偕行。

    马蔚华说：“网上银行的兴起为中国银行业提供了与国际银行业站在同一起跑线上竞争的千载难逢的机遇。”在他的带领下，招行抓住了这一机遇，选择了“水泥”加“鼠标”的发展模式，在国内网上银行领域确立了开拓者、领跑者的地位。1999年，招行在国内第一家全面启动了网上银行业务，并在短短的几年间，构筑了包括网上银行、自助银行、电话银行等在内的立体化网络服务体系。业务网络化的结果是，一提到网上银行，人们自然就想到了招商银行；一提到招商银行，就想到了网上银行。尽管后来其它银行也纷纷进军网络，但招行因抢占了先机，又不断创新，始终保持了领先优势。2003年6月，招行的“一网通”作为中国电子商务和网上银行的代表，获得了有IT应用领域国际“奥斯卡”奖之称的CHP "21世纪贡献大奖”决赛提名奖，这是中国企业首次获此殊荣。招行的捷足先登，为它日后的长足发展奠定了基础。

    第二步，资本市场化。上市一词，是中国最近二十年使用频率最高的词汇之一，可是要在千余上市公司中迎风鹄立，并不是马蔚华与其他招行精英们的终极目的，他们如炬的目光盯着的是“力创蓝筹股市、打造百年招银”.

    招行整体上市前，曾有过网上银行分拆上市的动议，一时各方面呈现很高的积极性，并作出了相关的决议。马蔚华认真琢磨后，提出了网上银行的法人地位不明、收入来源无法确定以及关联交易无法解决等要害问题。为求解这些问题，他到国外作了认真细致的考察。依据自己在国外的所见、所闻、所思，他认定纯粹的网上银行迄无成功范例，“水泥加鼠标”还是目前阶段最优的运做方式。在他有理有利的说服下，分拆上市计划搁置，确保了招行成为国内第一家严格按国家标准审计的上市银行。

    2002年4月9日，上海证券交易所一声清脆的锣响，宣告招行这艘中国股市的一艘航母起碇下水。上市，是马蔚华到招行之后最得意的杰作，是招行发展的一座重要里程碑，它不仅为招行募集了100多亿的资金，而且给招行带来了巨大的无形资产，600036几个枯燥的数字成为万众瞩目的招行股票代码。更为重要的是，招行提出的“把上市当作一个解决历史包袱的过程，一个提升管理的过程，一个与国际接轨的过程”的目标，一步一步变成活生生的现实。在不少行家眼里，上市使招行实现了脱胎换骨的转变。

    以争取上市为契机，招行陆续冲销了大约40亿元的坏帐，并按最高标准提足了拨备；以争取上市为契机，招行实现了由传统会计制度向国际会计标准的转变；以争取上市为契机，招行彻底清查了自己的家底，在看到成绩的同时，也认识到自己在诸多方面的不足。上市后，招行的资本充足率提高到17%左右；上市后，招行的管理水平得到提升，管理思想得到升华，管理理念发生了根本性变化；上市后，招行进一步改善管理，提升资产质量，形成了发展的良性循环。

    第三步，发展国际化。上市后的招行，将目光投向广阔的国际市场，并将香港代表处升格为分行作为推进国际化的第一步。为得到香港金融管理局的认可，招行聘请国际知名的会计师事务所-毕马威给自己进行了包括银行内部管理、内部信贷监控、银行财务数据等方面的全面“体检”，并对照提出的问题逐项进行了整改和落实。2002年8月28日，招商银行香港分行隆重开业，标志着招商银行在国际化的道路上迈出了第一步。随后，招行又把国际化的目标锁定世界金融业的“心脏”-纽约。经过两年坚持不懈的努力，招行克服重重困难，健全了包括反洗钱制度在内的一系列规章制度，最终通过911之后美国银行监管当局近乎苛刻的审查。2003年10月9日，招行美国代表处在纽约隆重开业。美国前国务卿基辛格和世界银行、花旗银行、纽约银行等机构的高级代表以及中国驻当地使节纷纷到会祝贺，具有百年历史的纽约沃尔道夫酒店一时名流云集，觥筹交错，堪称国际银行界的一次盛典。这是招行在境外设立的第二个分支机构。它不仅意味着国际金融界对招行乃至中国银行业的认可，而且标志着招行在国际化道路上又迈出了一大步。

    纽约和香港作为全球重要的金融中心和国际资本的集散地，是金融人才和技术密集的地方，金融创新源源不断。招行美国代表处和香港分行的开业，拉开了招行国际化的帷幕，也为招行培养锻炼国际化人才、与世界金融业的发展保持同步创造了条件。随着“三步走”战略的实施，招商银行踏着因势而变的脚步，不断跃上新的台阶。到2003年末，招行分支机构总数已达到373家，自助银行555家，总资产突破5000亿元，当年实现利润35亿元，人均利润、资产质量、资本回报等主要经营指标在国内同业中名列前茅。

    在业务快速发展的同时，招行的社会影响力也大大提升，先后被国内外权威媒体和有关方面评为“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国上市公司领导力20强”、“中国10强上市公司”等。

    在成绩和荣誉面前，招行人没有陶醉在掌声和花环里，变中求进的脚步永不停歇。继“一卡通”、“一网通”之后，“金葵花理财”、“点金理财”、信用卡、“财富账户”等创新产品接连推出，而且在短期内树立起了品牌形象。在理念上，招行于2003年年中确定了“一三五”经营理念（也称“一三五铁律”）用以统率全行的经营活动，即“一个协调”：坚持效益、质量、规模协调发展；“三个理性”：理性对待市场、理性对待同业、理性对待自己；“五大关系”：把握好管理与发展、质量与效益、眼前利益与长远利益、股东、客户与员工、制度与文化建设的关系。为推动企业文化建设，2003年，招行企业文化建设工作启动，马蔚华亲自挂帅。2004年，招行企业文化中心成立，该项工作被提到相当重视的地位。

    2004年10月，国庆长假刚过，马蔚华又召集各分行的行长们在北京召开“管理研讨班”，请知名学者授课，纵论中国银行业的出路。在这次研讨班上，招行人面对“资本约束与资本困境”，做出了实施业务转型战略决策，提出要大力发展零售业务，改变传统的业务结构；实现收入多元化，改变传统的盈利模式这一招变棋，招行又走在了国内同业的前面。（作者系招商银行总行办公室工作人员）